對于企業(yè)經營工作而言，最難的事情是承攬不到工程；最怕的是干了工程缺不盈利；最擔憂的事情是能否生存與可持續(xù)發(fā)展。而加強工程項目的“6S管理”，是解決“三最”的一劑良藥，因為它是企業(yè)生存發(fā)展的根本利益所在，是創(chuàng)造經濟效益的源頭，是增強競爭實力的基礎和可靠保證。  

6S管理培訓公司結合幾年的培訓經驗，就如何加強工程項目的“6S管理”談點粗淺看法。  

一、6S管理—應重點關注有效配置人力資源  

做好6S管理要發(fā)動全員參與，6S管理本身是培養(yǎng)員工形成良好習慣的過程，目的是提高員工的素養(yǎng)，由工程項目的特征，決定了項目管理是以項目全過程活動控制為對象，以質量、安全、進度、效益為目的，采取行政、法規(guī)、經濟、技術措施，運用決策、計劃、組織、協調、服務、信息、現代化科學管理體系。按照項目的內在邏輯規(guī)律，優(yōu)化配置生產要素，實行動態(tài)管理，彈性有序編制，把人的行為、物的狀態(tài)、事的運作規(guī)范科學，使每項工作達到標準，最終實現工程項目總體目標。而人力資源是實現這一目標的第一生產要素。

首先，在工程中標后，開工前，企業(yè)領導就要著手考慮經理、書記人選，可通過領導、組織委任，也可以自薦、競爭聘任。真正把思想政治素質好、管理水平高、交際能力強、善經營、懂技術、會算帳、身體好、工作熱情高、事業(yè)心強的合適人才選配到這個崗位上來。并授予權力，明確分工、強化責任、簽訂工程項目承包合同書，還要隨時指導、監(jiān)督、考核、防止亡羊補牢。作為項目經理、書記，第一，要珍惜難得的機遇，不辜負領導和職工的希望。“人生難得幾回搏”。項目是一次性的活動，干好了，企業(yè)和個人一榮俱榮，相反，一損俱損。第二，銳意進取，加強學習，運用現代科學管理知識提高駕馭項目能力和決策水平。第三，對項目全面工作科學規(guī)劃，正確部署，超前思考，有序安排，規(guī)范管理，爭創(chuàng)一流。第四，嚴格要求，率先垂范；加強團結，搞好配合：發(fā)揚民主，科學決策；按照“三個代表”的要求，做好項目部工作，用自己的言行調動全員的工作積極性。  

其次，配好項目管理人員。要根據項目的大小和技術難易，配好副職，選好總工，尤其是總工人選要把好標準，他在項目施工技術方面起主導作用，一般得以干過幾個工程項目、有施工組織、技術經驗的人能以勝任，還要配備質檢、預算、物資、機運、財務、測量等管理人員，成立相應科室，對特殊工種技術崗位，要面向社會招聘，高薪重用，發(fā)揮其長，為我所用，建立精干高效的項目管理機構。  

再是，選好施工隊。一是，組織內部架子隊。要從內部職工中，挑選年輕大中專生或有施工經驗的老同志充實到隊領導、工班長及材料、統計等崗位，招用部分勞務人員，把一些簡易、利潤大的單項工程，交給自己的隊伍，簽訂單項承包工程包合同，每月下達施工計劃，并按驗工結算計發(fā)工資，對材料、設備、油料消耗按定額計算，節(jié)獎超罰。二是，對哪些難度大、專業(yè)性強的單項工程，可采取大包或清包，但在承包前，要將各種費用進行測算，既要讓包工隊有利可圖，又要把主要利潤權控制在自己手中，對他們實行合同管理，并提留足夠資金作為獎勵罰款。  

二、6S管理—應重點關注及時優(yōu)化施工方案  

施工方案的優(yōu)化，對于提高經濟效益、加快進度、降低消耗、保證質量和安全，起著關鍵性的作用。在選擇施工方案時，應遵循五個原則：○1根據工程設計情況按照土建和安裝的工藝順序，確定本工程的施工順序和平面上的區(qū)分，分段以及立體上的分層，有利于組織流水作業(yè)，以達到加快施工進度的目的?！?結合工程特點和現場施工條件，選用在技術上先進、經濟上合理、質量上可靠而又能實施的施工方法。○3盡量采用機械化施工，包括解決安裝、運輸和操作等機械的選用?！?確定施工方案時的技術要求和技術標準，特別是采用新工藝、新技術、新材料或新結構型式時，要制定相應技術要點，包括操作要點，使新技術得以在工程上推廣使用。○5貫徹安全第一，安全為了施工、施工必須安全的思想。  

三、應重點關注切實抓好質量和安全  

質量和安全是企業(yè)發(fā)展的永恒主題。質量、安全搞好了，一個工程項目就成功了一半多。加強工程項目“6S管理”的主要作用是：使工作環(huán)境整潔有序，預防為主，保證安全，保證質量，提高效率。  

在工程質量方面。要注意幾個問題的把握：一是正確處理質量與進度的關系，當質量與進度發(fā)生矛盾時，應把質量放在第一位。二是建立全員工程質量責任制，項目部要與隊、隊與工班、層層簽訂質量責任狀，三級主要領導負責此項工作，項目部和隊要成立質量領導小組，隊和項目部分工，工程師主抓質量工作，工班設質檢人員，形成質量責任體系。三是經常進行質量意識教育，增強全員質量意識，特別要進行技術交底，要采取上技術課、辦培訓班、工前交待、工中指導、工后檢查等方法，解決作業(yè)過程中的技術問題。四是要認真會審圖紙，及時與設計院、業(yè)主取得聯系，確保按圖施工無誤，確保測量定位無誤，嚴守施工規(guī)范。五是把好材料使用關。做到原材料不經試驗不使用，不合格材料不使用，假冒偽劣材料不使用，晝使用優(yōu)名牌材料。六是嚴格檢查，發(fā)現不合格產品，當即返工重來，并從嚴處罰。七是，做好技術資料積累工作，及時填表、簽字、歸檔、為評優(yōu)和結算、索賠做好準備。  

在安全方面，要始終貫徹“安全第一，預防為主”的方針，堅持“管生產必須管安全”和“誰主管，誰負責”的原則，強化安全生產責任制，建立安全生產管理體系，嚴守安全技術規(guī)范，抓好重點部位和季節(jié)性、突發(fā)性安全事故隱患，做到常抓不懈，逢會必講，經常檢查，及時采取措施。要重視對民工的安全教育和管理。勞保防護用品要及時配發(fā)。要選配政治素質強的人員看守炸藥庫房。對隧道、高空作業(yè)等險要崗位人員要與保險公司辦理人身保險，化解企業(yè)安全風險避免經濟損失。有一單位隧道施工，發(fā)生事故，由于辦理了人身保險，所有經濟賠償，由保險公司負擔。另一單位有民工不慎死亡，因未簽訂合同和辦理人身保險，企業(yè)賠償40多萬元，造成嚴重經濟損失，給正常施工帶來很大影響。  

四、6S管理—應重點關注強化物資、設備管理  

物資、設備約占工程總造價75%以上。因此管理、用好物資設備，是提高經濟效益的重要途徑。在物資管理上應堅持四個控制：  

1、價格控制  

對大宗材料（鋼筋、水泥、木材、砂石料）應選派出人員（2人以上）到當地多家聯系，掌握各家行情，爾后確定最低價格，讓多家貨主公開參與招標，以最低價格與幾家貨主簽訂供料合同，讓貨主相互競爭。因為當今市場是買方市場，供大于求，這樣一方面防止中間不供料和扯皮，另一方面讓貨主比速度、比質量、比信譽。我們在塘沽貨場施工中，開始與一家簽訂拉土合同，貨主運土慢，嫌價格低，有意出難題。針對此情況，后又與另一家簽訂合同，并在原來價格基礎上，每方降低0.5元，兩家還相互比賽。  

2、在設備的采購上要實行控制  

采購大型設備，要經項目部領導集體決策后，報上級業(yè)務部門和領導審批，再派人員與廠家聯系，簽訂合同。對設備的價格、性能、質量要派專業(yè)人員考察，防止吃虧上當。小型機械用具的采購要按照計劃，采購程序，避免暗箱操作。  

3、對重要機械設備使用，要安排專人操作，實行崗位責任制，人為事故要處罰責任人，責任人要經常注意對設備保養(yǎng)。設備維修一般在內部維修，需在外維修，要經主管機械工程師檢查同意，方可進行，按維修時和更換配件結算。對設備的租賃要根據工程項目需要，簽訂租賃合同，用合同條款約束對方，滿足我方施工需要。  

4、對油料使用，要“一條龍”控制，按購、管、耗算帳。  

五、6S管理—應重點關注建立落實管理制度體系  

工程項目開工后，要結合實際，應建立各項組織機構：行政管理、安質貫標、責任成本核算、消防搶險、“五比”勞動競賽、物資設備、環(huán)衛(wèi)食堂、綜合治理、企務公開監(jiān)督等領導小組和黨委（支部）委員會、工會委員會、團支部委員會。應制訂的重要崗位人員工作標準（職責）有：項目經理、書記（副職）、技術主管（工程師）、物資主管（科員）、設備主管（科員）、財務會計（出納）、辦公室主管（管理員、公務員、炊事員）。施工隊長、書記（副隊長、技術員）、試驗室主管（試驗員）、測量班長（測量工）?？剖夜ぷ髀氊煟藴剩┯校恨k公室、技術室、安質室、計劃室、物資室、機運室、財務室。應制訂的管理制度、辦法、措施有：日常生活制度、臨時外出請假銷假制度、正常休假公出請假銷假制度、考勤制度、食堂管理制度、物資采購、驗收、盤點、發(fā)放、回收制度，設備保養(yǎng)維修制度、配件采購、發(fā)放制度、金費開支審批及報銷制度、合同管理制度獎罰制度、召開例會制度等。質量管理辦法、安全管理辦法、物資管理辦法、設備管理辦法、財務管理辦法、營區(qū)管理辦法、責任成本核算管理辦法、民工管理辦法。質量保證措施、安全保證措施、環(huán)衛(wèi)保證措施、降低成本保證措施、加快工期進度保證措施。  

在制訂管理制度辦法時，要經職工討論修改，專題召開辦公（黨組織）會議研究通過，之后，形成文稿，裝訂成冊，相關人員人手一冊，并組織大家學習。對日常管理常用的職責、制度、辦法、用鏡框掛在墻上。各項制度、措施、辦法制訂后，關鍵要抓好落實。首先，黨員、領導干部要做好表率。各級管理人員要自學遵守。經理、書記、班子成員要事事、處處身體力行，以身作則，不搞下不為例，不搞半點特殊，自己違犯了制度，要自我檢討，并按章處罰。只有這樣，說話才硬，制度才有實效。  

六、6S管理—應重點關注認真開展責任成本核算  

很多效益好的工程項目經驗中道出：“會干還要會算”。集團武廣指通過開展責任成本核算，平均創(chuàng)利達27%。為什么一些該盈利或多盈利的項目沒有盈利，乃至造成虧損，其中一個重要原因，就是缺乏對成本控制，勿視了算賬，使效益白白流失。正反兩方面的經驗教訓告誡我們：在工程項目過程中，只有認真扎實開展責任成本核算，才能實現最佳經濟效益目的。

怎樣開展好責任成本核算，筆者認為：首先是要提高認識，領導重視。在工程項目一開工，就要安排計劃部門牽頭，有關人員配合，將項目中預算成本、計劃責任成本分名別類單列出來，進行比較、分析，看哪些項目肥，哪些項目瘦，哪些項目在投標中沒有考慮進出。在此項目上，測定實際成本，使三種成本相互聯系，預算成本與計劃責任成本為“事先”成本，實際成本為“事后”成本。通過“事先”成本分析，確定“事后”成本在施工過程中的控制點和成本目標。其次，抓好成本控制點。通過“三種成本”測定分析，掌握了分類項目成本及各種費用構成，對肥的單項成本，先適當提留，再綜合調整。之后，制定成本費用控制目標，與施工隊在施工過程中進行控制，有些可與相關業(yè)務部門控制，如招待、辦公費由辦公室控制，財務費由財務人員控制，材料費由物資人員控制。  

施工隊的工費、材料費、機具費、臺班費成本目標納入工程項目承包合同中。與業(yè)務人員相關的成本控制費應簽訂成本控制責任書，使整個成本、費用處于控制過程中。再是做好成本分析原始記錄。對在投標中漏項成本和在施工過程中實際增加的工程項目成本，還有材料單價比投標單價上漲后等費用，要經監(jiān)理、業(yè)主簽字，為工程索賠做好準備，提供詳實的資料。四是開好成本活動分析會。一般每月底，要由項目領導組織，計劃部門牽頭，召開一次成本活動分析會，小結當月成本實施情況，分別由有關部門和施工隊進行分析，總結經驗。其中，技術質量部門主要分析質量成本（包括返工消費）情況，找出原因，制訂整改措施；物資部門主要分析材料費節(jié)超原因（量差還是價差）和材料消耗水平；計劃部門要綜合工程量的完成、施工進度、人工節(jié)超、材料、機具費用節(jié)超、勞動定額執(zhí)行情況；施工隊分析本單位工程量完成，人工節(jié)超、材料機具費用節(jié)超情況；財務部門根據各部門分析情況，提出獎罰實施意見。  

6S現場管理培訓公司總結：加強工程項目的“6S管理”是一種科學有效的管理方法，可以應用于生產工作的方方面面。當然，在6S推行初期，許多事務性工作要處理，6S管理還沒有完全發(fā)揮作用的情況下，要處理好6S與生產之間的關系。而6S是一個長期的、持續(xù)改進的基礎工作，不是短期的工作，要達到保持管理水平，員工養(yǎng)成良好習慣，不是搞運動就能解決的問題。只有深刻地理解并靈活地運用“6S管理”的技巧，找出突破口，如：有的企業(yè)當前的主要問題是質量問題，就要從質量問題入手，在建立體系過程中，專項進行質量攻關，就會取得明顯效果，以保持企業(yè)健康和諧可持續(xù)發(fā)展的強勢后勁。