醫(yī)院實施6S管理有何好處呢？能推動醫(yī)院的發(fā)展嗎？答案是肯定的，接下來6S現(xiàn)場管理培訓(xùn)公司就分享一個醫(yī)院6S管理實施案例，來看看6S管理如何助推醫(yī)院。  

提及6S管理，很多人腦海中閃現(xiàn)出的是現(xiàn)代著名企業(yè)。但這一原本應(yīng)用于企業(yè)的6S管理工具，卻在某醫(yī)院取得了令人驚喜的成果。  

自2015年2月啟動6S管理以來，某醫(yī)院不僅醫(yī)院環(huán)境變得干凈整潔，員工綜合素養(yǎng)不斷增強，醫(yī)療安全與整體形象大幅提升，醫(yī)院更是不斷跨越發(fā)展。  

沒有借鑒，憑借創(chuàng)新和實踐，某醫(yī)院成為國內(nèi)首家全面開展6S管理的醫(yī)院，并以此管理工具為抓手，在健康中尋價值，差異中謀發(fā)展。  

說起將企業(yè)管理工具引入醫(yī)院管理的原因，院長坦言，這是“逼出來的改革”。某醫(yī)院隸屬于醫(yī)療管理有限公司，是一家港企辦的專科醫(yī)院。但隨著社會的變化，企業(yè)醫(yī)院發(fā)展目前面臨著諸如醫(yī)院屬性不明、缺少財政投入、品牌認(rèn)知度弱等難題。即使在醫(yī)療資源豐富，某醫(yī)院這樣的企業(yè)醫(yī)院發(fā)展也面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。  

“在當(dāng)下，醫(yī)院想要得到政府的經(jīng)費補償是不太可能的。站在中國醫(yī)療改革的十字路口，面對激烈競爭的醫(yī)療市場，唯有不等不靠、積極應(yīng)對，才能走出適合自身的發(fā)展之路。”院長這樣認(rèn)為。為此，從2014年臨危受命擔(dān)任醫(yī)院院長以來，院長便帶領(lǐng)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員和全院員工積極努力、開拓創(chuàng)新，尋找發(fā)展的突破口。  

與治病一樣，管理醫(yī)院也講究“對癥下藥”。為此，院長提出了“361”發(fā)展目標(biāo)，即“創(chuàng)三甲、推6S管理、建一流醫(yī)院”，制定了“健康中尋價值，差異中謀發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，并充分利用企業(yè)醫(yī)院優(yōu)勢，將在香港九龍廣泛應(yīng)用的世界先進(jìn)管理工具——6S管理創(chuàng)新性引入到醫(yī)療行業(yè)中，進(jìn)行“醫(yī)院化”改造。  

一、6S管理—管理創(chuàng)新蝶變突破  

據(jù)了解，6S管理起源于日本企業(yè)5S管理，是對生產(chǎn)現(xiàn)場材料、設(shè)備、人員等要素開展相應(yīng)整理(SEIEI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SETKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)等活動。后來，5S增加安全(SAFETY)變成6S并迅速在全世界得以推廣。院長介紹，“某醫(yī)院6S管理包括整理、整頓、清潔、規(guī)范、素養(yǎng)、安全六個要素。”  

由于沒有成熟的6S管理模式可遵循，推行之初，從員工的思想認(rèn)識到具體實施都面臨重重困難。“在將6S管理推廣到全院，并將其常態(tài)化的過程中，不可避免地，醫(yī)院遇到了各種阻力。”王穎說，盡管如此，管理層還是以堅定的決心將工作開展下去。因為她堅信“垃圾堆里生產(chǎn)不出好的產(chǎn)品，雜亂的環(huán)境、低下的效率同樣不能保證醫(yī)療的高品質(zhì)。在醫(yī)院管理中推行6S管理有其特殊性和重要意義。”  

為此，醫(yī)院把6S管理列入一把手工程，根據(jù)自身行業(yè)特點，將6S管理與三甲評審、醫(yī)療規(guī)范接軌并有機融合，做到了6S管理的系統(tǒng)化、常態(tài)化。推行過程中，醫(yī)院首先開展了全員動員和系列培訓(xùn)。如召開動員大會，請專家給中層干部做培訓(xùn)示范，將6S管理列入院級培訓(xùn)規(guī)劃，網(wǎng)站、院報定期宣傳等。

醫(yī)院還結(jié)合醫(yī)療工作實際，制定了6S管理標(biāo)準(zhǔn)與制度，做到“制度有特點，管理有重點”，并制定合理激勵制度，形成了符合醫(yī)療行業(yè)規(guī)范的6S管理模式。隨后，醫(yī)院進(jìn)行了流程優(yōu)化，如成立患者訴求中心，通過6S管理做到了臨床路徑和服務(wù)流程的優(yōu)化，并進(jìn)行了規(guī)范化培訓(xùn)，配備了考核機制。  

此外，醫(yī)院規(guī)范了醫(yī)療行為，包括制定了嚴(yán)格的取消普通門診輸液等制度，通過自查、一對一評價和集中督導(dǎo)，保障6S管理的持續(xù)性，規(guī)范了醫(yī)護(hù)人員醫(yī)療行為，提升了醫(yī)療質(zhì)量和安全。  

經(jīng)過一段時間的推行，很多醫(yī)護(hù)人員看到了醫(yī)院環(huán)境的巨大變化，感受到了6S管理給工作帶來的幫助，不再以應(yīng)付的態(tài)度對待6S，逐漸把它作為一種提高素質(zhì)的方式自覺施行，醫(yī)院整體形象與院風(fēng)院貌因此極大提升。  

二、6S管理—以取消門診輸液為例  

規(guī)范醫(yī)護(hù)人員行為，是6S管理的重要核心內(nèi)涵所在。“我做這件事，是把社會效益放在醫(yī)院效益之上。”王穎表示，她始終認(rèn)為，自己應(yīng)該盡力去做回歸醫(yī)療本質(zhì)的工作。  

引入6S管理1年來，某醫(yī)院已吸引國內(nèi)20余家醫(yī)院前來參觀學(xué)習(xí)，并成功舉辦了國內(nèi)首個6S管理國家級繼續(xù)教育項目——“6S在醫(yī)院管理中的應(yīng)用”研討班，成為醫(yī)療行業(yè)6S管理的范本與指導(dǎo)。2014年，某醫(yī)院6S管理等級晉升為銅牌，至此，某醫(yī)院已6S達(dá)成“外形”，正逐步養(yǎng)成“內(nèi)涵”的“神”。  

除了6S，醫(yī)院還積極推行品管圈及平衡計分卡管理，不斷提升員工工作主動性，促進(jìn)醫(yī)院自下而上，持續(xù)改進(jìn)的管理。通過新型管理模式，醫(yī)院建立了較為完備的市場管理運行機制，門急診量從2014年的3.9萬人次上升到2015年13萬人次，手術(shù)例數(shù)增長超過85%，社會效益與經(jīng)濟(jì)效益均大幅上升。  

除此之外，院長認(rèn)為醫(yī)院要發(fā)展，就要狠抓學(xué)科建設(shè)。為此她在院內(nèi)提出完善學(xué)科、細(xì)分專業(yè)、重點打造特色學(xué)科，目標(biāo)是做到“人無我有，人有我精”。她不斷引進(jìn)學(xué)科帶頭人，培養(yǎng)高端人才，開啟對外合作大門，加強學(xué)術(shù)交流，強化學(xué)科建設(shè)，使醫(yī)院學(xué)科門類更加齊全，優(yōu)秀專家擔(dān)綱的學(xué)科快速成長，快速形成了醫(yī)院優(yōu)勢學(xué)科，重點學(xué)科泌尿外科、婦科、藏醫(yī)科群尤其突出。  

院長表示，“在國有企業(yè)改革不斷深化的形勢下，在新醫(yī)改和促進(jìn)健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的大背景下，企業(yè)醫(yī)院的改革與發(fā)展日益成為政府、企業(yè)、醫(yī)院和資本市場共同關(guān)注的焦點。以此為契機，我們將以更開闊的視野來思考企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展和未來，積極進(jìn)取，開拓創(chuàng)新，努力把醫(yī)院打造成最值得百姓信賴的醫(yī)院。”