做TPM一點不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。第一步是培訓， TPM需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪費，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動作分析，時間研究，工序分析等等，設備原理，等等，這些搞下來有好幾十場不同內容的培訓了。

TPM管理模式

一、首先清掃設備

清掃主要是包括外部清掃和內部清掃，主要是通過打掃角落，對企業(yè)進行清掃和維護，包括一些普通的潤滑、緊固等，這樣子從而達到維護設備的效果。

二、再次，管理好日常的保養(yǎng)效率

很多企業(yè)，對設備的維護保養(yǎng)效率基本處于沒有管理的狀態(tài)，他們通常只是給定一個總保養(yǎng)時間就算管理了。例如我們經常一些企業(yè)的什么周保4小時，月保8小時；或者一級保養(yǎng)幾小時、二級保養(yǎng)幾小時、三級保養(yǎng)幾小時等等。但這僅僅是一個很粗略的管理。

要管理好日常的保養(yǎng)效率，包括自主保養(yǎng)和計劃保養(yǎng)，都需要認真做好保養(yǎng)作業(yè)指導書的管理。一方面，需要有明確的文件說明例性保養(yǎng)作業(yè)的步驟和要點。這些步驟需要盡可能詳細。例如在博世（BOSCH）的工廠，連保養(yǎng)過程中的在設備周圍的行走路線都做了明確的標識；另一方面，需要明確每一個步驟的時間。這一點對絕大多數的企業(yè)來說，是很難做到的，因為這需要企業(yè)具備相當深厚的管理基礎。在明確了保養(yǎng)的步驟、順序和時間后，對每一次的保養(yǎng)作業(yè)，都需要記錄實際的保養(yǎng)開始時間，保養(yǎng)結束時間，以便日后做統(tǒng)計分析和管理設備效率。

三、最后是大力鼓勵是個別改善

個別改善，也可以理解為消除設備重大、緊急的問題。是需要象QCC活動圈一樣，由一個小組來共同解決一些設備上的突出問題。其開展形式和QC活動差不多，需要全體公司的員工都積極參與進來。

對于一些設備工程師和管理者，一般來說，基本都具備了設備改善的基本功。對于一線員工的設備改善能力，很多公司可以說是基本為零。那么，怎么樣提升一線員工的改善能力，本人建議：

首先要培訓一線員工的改善意識；我發(fā)現很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說員工，甚至我見過很多專業(yè)的顧問，都對改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。

其次要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。

最后改善欲望的調動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。怎么調動他們的積極性，我在其他帖子里談過，這里我們不多討論這個問題了。

四、時刻記住TPM的結果是要什么

我見過一些企業(yè)實施了TPM，是做的不錯，但結果往往沒有很好的體現。

究其原因，我發(fā)現，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個結果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經常沒把產品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設備的時間效率和性能效率是否更有興趣。

衡量TPM的一個重要指標就是設備綜合效率OEE（OverallEquipmentEfficiency），而OEE則是設備性能效率、時間效率與合格率三者的乘積，所以想要提升設備的綜合效率，就不能忽視了對質量的改善。

在TPM實施的過程中，有很多小活動，如何使這些小活動最終對設備的OEE產生貢獻呢？或者說如何使大家明確這些小活動是沒有偏離提升設備OEE的方向呢？

6S管理培訓公司寄語：我們在做TPM的時候，很多工廠，我發(fā)現小型設備長，在這個過程會有設備購入，這些東西在TPM的實施期間很容易被忽視，反而是實施完后還不會。所以在實施TPM過程中，對設備管理的一些體系要正規(guī)建立成系統(tǒng)。還有，對新這個期間的新進設備要特別注意管理。