日本制造的工業(yè)品曾因品質低劣，在歐美只能擺在地攤上賣。但隨后他們發(fā)明了“5S管理法”，養(yǎng)成“認真對待每一件小事，有規(guī)定按規(guī)定做”的工作作風，徹底改變了日本人，為生產世界一流品質的產品奠定了堅實的基礎。

日本5S管理推行

走進海爾的車間，許多企業(yè)界人士都會被那里的整潔、井然有序所折服，對于那些一遇領導視察或檢查團光臨，就要發(fā)動大掃除來“迎接”的企業(yè)而言，這樣的場景更是認人羨慕。這里面就有5S的貢獻，只不過，海爾在5S的基礎上有加了一個“安全（Safety）”,稱為“6S”。海爾的車間里還專門設有醒目的“6S大腳印”，這是專門用來總結6S經驗的場所，足見海爾人對6S的重視程度。

5S管理培訓公司的老師擁有豐富的日資企業(yè)現場管理經驗，致力于研究和推廣5S管理，并編撰了以實用著稱的《5S活動推行實務》一書。為進一步探求5S的奧妙與真諦，在近期企業(yè)管理雜志組織的現代企業(yè)現場管理與改善培訓班期間，記者采訪了作為主講專家的XX老師。

5S是現場管理的基石。5S可營造出一個“對”、“錯”一目了然的環(huán)境，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在地提升人的品質。

記者：您經常提到一句話--“99%的中國企業(yè)應該實施5S”，為什么？

XX老師：這句話其實是一位企業(yè)老總在接受5S項目咨詢，看到現場變化、人員意識變化之后的有感而發(fā)。眾所周知，國內企業(yè)一直強調文明生產，其目的是希望企業(yè)有干凈、整潔的良好工作環(huán)境。日本企業(yè)一直堅持做5S，規(guī)范現場、現物。幾十年下來，我們國內的企業(yè)臟亂現象幾乎隨處可見，有規(guī)定不按規(guī)定去做，隨心所欲的現象司空見慣。反觀日本企業(yè)，我在1993年第一次去日本時，所參觀的企業(yè)無論是寫字樓還是工廠，真是窗明幾凈，現場干凈、整潔，給人感覺是一切都處于管理中。同樣的初衷，幾十年下來中日企業(yè)現場管理之差距可用天壤之別來形容。有學員曾經問我“為什么會這樣？”，我總結出兩點原因：

第一，定位不同。國內許多企業(yè)管理者將整潔、清爽認為是衛(wèi)生問題，與生產是兩回事。既然是兩回事，自然工作忙時可以放在一邊?；蛘弋斢猩霞夘I導來檢查工作時臨時來一次全面的大掃除，做給別人看。而日本企業(yè)管理者認為5S是現場管理之基石,5S做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)，因此將堅持5S管理作為重要的經營原則。

第二，方法不同。國內許多企業(yè)熱衷于口號、標語、文件的宣傳及短暫的活動（運動），似乎相信在廠區(qū)多樹立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個人，提升人的品質。我們根本就不能指望天天在一個沒有行為約束、在工作細節(jié)上可以隨心所欲、臟亂的現場環(huán)境中工作的人，能具有認真對待每一件小事的優(yōu)良的工作作風。這種沒有結合日常工作的空洞口號、運動，對提升人的品質幾乎沒有任何幫助。反觀世界優(yōu)秀企業(yè)，把5S看做現場管理必須具備的基礎管理技術。5S明確具體做法，什么物品放在哪里、如何放置、數量多少合適、如何標識等等，簡單有效，且融入到日常工作中。5S既是一種管理文化，同時也是現場科學管理的基礎。每天都在一個“對”、“錯”一目了然的環(huán)境中工作，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在地提升人的品質。

中國正在成為一個“世界工廠”，做為生產型企業(yè)，光靠目前低價的人力成本是無法長期與人競爭的。必須通過提升人的品質及灌輸科學的管理思想培養(yǎng)出良好的工作作風。海爾總裁張瑞敏關于人的品質有一段精彩的論述：“如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥”。上世紀40、50年代以前，日本制造的工業(yè)品因品質低劣，在歐美也只能擺在地攤上賣。但他們發(fā)明了5S管理方法，徹底改變了日本人，養(yǎng)成了“認真對待每一件小事，有規(guī)定按規(guī)定做”的工作作風，這種作風對生產世界一流品質的產品是不可或缺的。因此，我認為中國企業(yè)如果想與國外企業(yè)競爭，應該像海爾一樣大力推行5S管理，提升人的品質。

一般企業(yè)管理人員對5S的認識存在兩大誤區(qū)：一是將5S理解為大掃除；二是沒有認識到5S的最終目的在于提升人的品質。

記者：5S的實施使許多企業(yè)的管理水平得到了提升。然而，也有部分企業(yè)推行5S未能取得成功，其中主要原因或許是對5S沒有正確認識和理解。在您看來，一般企業(yè)管理人員對5S的認識有哪些誤區(qū)？

XX老師：目前主要存在的誤區(qū)有2點。第一，將5S理解為大掃除。去年10月在青島的“現代企業(yè)現場管理與改善培訓班”上，某企業(yè)領導說道：我們企業(yè)1992年就開始推行5S，只推了一年，因效果不好而終止。2000年又推行了1年，還是沒能推下去，這次聽完肖老師的講課后，才知道5S管理中的許多方法、技巧我們根本沒有使用，推行過程控制不當，對5S的精髓完全沒有把握住，結果最后推成了大掃除。第二，沒有認識到5S的最終目的是提升人的品質，這些品質包括：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認真的習慣（認認真真地對待工作中的每一件“小事”）、遵守規(guī)定的習慣、自覺維護工作環(huán)境整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。國內目前許多企業(yè)管理者只是把5S認為是一種能讓現場干凈、整潔的管理工具，完全不了解5S的最終目的是提升人的品質，因此，認為5S可有可無，沒有什么特別的地方。在這種意識下，推行5S的效果可想而知。

記者：您本人對5S認識是否也經歷了一個逐漸形成和轉變過程？

XX老師：我于1991年有幸進入全球500強之一的理光公司，當踏入公司大門的那一刻起，就有與我以前接觸的工廠完全不同的感受，干凈、整潔、各種標識一目了然，根本看不到臟亂的現象，一切井井有條。比如個人工具箱中，在工具的放置處將工具的形狀畫出來，任何人一看就知道此處應該放什么，有沒有物品丟失；用一條斜線給文件夾定位，當文件夾位置擺放不正確時，任何人都十分清楚。真讓我耳目一新。雖然曾經懷疑過是否需要這么“小題大做”，但隨著時間的推移，逐漸體會到一個一目了然的工作環(huán)境，就是一個有約束、能自我提升的環(huán)境，能培養(yǎng)良好的工作習慣：規(guī)范、效率、遵守規(guī)定。人造環(huán)境、環(huán)境育人。通過5S的推行，也體驗到了工作光有認真、努力是遠遠不夠的，工作方法非常重要。比如，以前經常發(fā)生工人搞錯品種的現象，在使用目視管理用不同的顏色紙做檢查表后，此種錯誤的現象極少發(fā)生。此外，在理光工作的同時，到許多供應商指導工作，看到不良的現場所造成的效率、品質、成本、精神、形象等損失時，更加體會到5S管理之重要性。

總體來說，5S帶來的影響有：提升人的品質、提升企業(yè)形象、提高效率、構筑工作（產品）品質保證的基礎、減少浪費、創(chuàng)造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環(huán)境等7大方面。5S是工人、干部、企業(yè)3贏的管理活動。

記者：總結以前的推行和應用經驗，您認為5S的推行可給企業(yè)帶來哪些變化？

XX老師：有效地推行5S，能在以下7個方面帶來良好的影響：提升人的品質、提升企業(yè)形象、提高效率、構筑工作（產品）品質保證的基礎、減少浪費、創(chuàng)造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環(huán)境。完全可以這么說：5S是工人、干部、企業(yè)”3贏“的管理活動。

我們在昆明某企業(yè)進行5S輔導時，當看到倉庫管理員十分辛苦地查找各種半成品的尾數箱時，我們建議明確規(guī)定紅色箱裝不合格品、綠色箱裝合格品、黃色箱裝尾數，花了一周時間對整個工廠內的紅、黃、綠色箱進行調整后，對尾數箱一目了然，既減少了尋找的時間，又不容易混淆合格品與不合格品。

另外，在2001年5月國內許多媒體報道了這樣一件事：美國某汽車權威機構將全世界小汽車分為16類，每類評出1款品質最好的車，結果16款最高品質的車中日本獨占10款！品質管理的基礎是現場管理，而現場管理的基礎是5S管理。許多管理專家認為日本工業(yè)成功的因素中有2點非常重要，5S與QCC(品質管理圈)。5S解決了人的品質問題，養(yǎng)成了日本人有規(guī)定按規(guī)定去做的良好的工作作風；而QCC則最大限度地發(fā)掘出了全員的智慧。我還想說明的一點是，只要理解了5S的最終目的是提升人的品質的話，除了工廠需要5S，醫(yī)院、學校、百貨商場、行政事業(yè)單位也非常需要5S。香港政府在全社會推行5S方面就已經開始了卓有成效的努力。

5S只是現場管理的基礎工程。建議5S之后再導入TPM（全面生產管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生產）、MBO（目標管理）及ERP（企業(yè)資源計劃）。

記者：要成功實施5S，企業(yè)應注意哪些問題？

XX老師：第一，5S推行辦公室在推行過程中扮演者重要角色，應該由有一定威望、協(xié)調能力強的中高層領導出任辦公室主任。此外，如果請顧問輔導推行，應注意避開生產旺季及人事大變動時期。

第二，如果自己推行，那么全方位整體的實施、有計劃的過程控制是非常重要的。公司倡導樣板區(qū)先行、通過樣板區(qū)的變化引導干部工人主動接受5S，并在適當時間有計劃地導入紅牌作戰(zhàn)、目視管理、日常確認制度、5S考評制度、5S競賽等，在形式化、行事化、習慣化的過程中逐步樹立全員良好的工作作風與科學的管理意識。

第三，最高領導必須樹立5S管理是現場管理的基礎的理念，要年年講、月月講，并且要有計劃、有步驟地逐步深化現場管理活動，提升現場管理水平。進攻是最好的防守，在管理上也是如此，必須經常有新的、更高層次的理念、體系、方法的導入才能保持企業(yè)的活力。畢竟5S只是現場管理的基礎工程，根據國內大多數企業(yè)的現場管理水平，建議5S之后導入TPM（全面生產管理）、TCM（全面成本管理）及JIT（精益生產）、MBO（目標管理）、ERP（企業(yè)資源計劃）。順便說一點，在理光運行多年ERP的經驗及接觸國內眾多企業(yè)實施ERP的結果，我認為在許多現場管理基礎沒有構筑、干部的科學管理意識沒有樹立之前，盲目花錢導入ERP必定事倍功半，甚至失敗，因為ERP不僅僅是一軟件管理工具，更是一種管理思想、一種管理文化。

記者：企業(yè)實施5S一般需要多長時間、多大投資？

XX老師：5S的推行是一件長期的工作。我們通常所說的實施時間或輔導時間是指開始推行到效果顯著的時間周期。如果請經驗豐富的顧問師輔導，視企業(yè)規(guī)模一般需要3~6個月。自己推行能否取得顯著的效果很難說，如下表所示有很多不利的因素影響自己推行的效果。因此無法肯定地說自己推行需要多長時間。

至于投資，這要視企業(yè)情況及希望達到的目標而有巨大的不同。我們輔導過的企業(yè)中，總投資從數千到數十萬的都有，客戶對效果均十分滿意。有一個客戶，開始要求我們少花錢辦好事。但當公司領導參觀完海爾、通用之后，希望達到海爾、通用的標準，這自然投入就會大增。那種只把舊的、破的全部丟掉，花錢買新的做法不能稱之為5S管理。

項目自己推行顧問輔導

顧問費無有

返工費一般有一般無

內部阻力大小

權威小大

見效時間慢快

效果說不準很好

領導重視小大

經驗與技巧少或無豐富