一般來說對6S考核的頻次，月考核是比較通用的選擇。但是結合現階段國人的素質狀況，做事情容易虎頭蛇尾，故我們建議采用每周至少巡查一次為好，最好在巡查中再增加不定的考核項目，同時把高層和5S咨詢公司巡查到的問題也列入。這樣做有如下好處：

6S管理考核

(1)時時提醒員工要始終如一做好工作，便于員工習慣的養(yǎng)成，也真正達到了以獎勵和處罰來校正員工行為，提升公司管理的目的；

(2)暴露出更多的問題，形成問題改善管理、促進公司的整體提升。

盡管我們采用每周考核的形式，但是對結果進行評比的頻次為每月一次。對評比結果的統計，目前比較流行的是評分制，但是對于評分的標準因公司和行業(yè)不同而有所差異，甚至出現了所謂的加權系數計算方法，這也許是出于公平的考量，但是在實踐中應用得不是很理想，而且對于最后的結果還需要專門的人員來處理。我們在對一些公司進行指導的過程中，發(fā)現有的公司為了做對6S的工作統計和評分居然專門安置人員來處理，再加上后面的追蹤改善整理，這大大地浪費了人力物力，且與實行6S的精神相悖。6S要求我們創(chuàng)造簡.單明了的工作環(huán)境，對工作的簡化也是其中一個要點。

我們堅持“最簡單的就是最好的”的原理，向大家推薦“不符合項目統計法”，只按照不符合項的數量來排比名次。這樣對于結果的處理就比較簡單，而且稽核一經結束，馬上可以得出結果。對于設計比較理想的稽核表格，在稽核表中還有改善對策，這樣對整個結果的控制歸檔也比較理想。

雖然兩種評分方式之間存在一定的差異，但是我們建議不同的公司根據不同情況采用不同的方式。采用評分制考核—不合格項目的個數考核，我們可將分數考核設計為：根據公司的規(guī)模和實際的部門計算組成，首先建議生產部門和行政部門分開，為了便于對部門之間的執(zhí)行情況的優(yōu)劣有一個直接的可以評比的參照，我們一般會采取兩種分數考核和統計單個部門總不合格項來進行管理，按照評定的結果，給予獎勵與懲罰：對第一和第二進行獎勵；倒數第一、第二、第只進行懲罰。

在企業(yè)剛井始推行6S的時候，可以對表現先進的部門發(fā)放錦旗和獎金以示獎勵。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)更應該側重采用制度的形式來進行獎勵和懲罰，使6S管理變成一個正常的企業(yè)行為。對于先進的部門發(fā)錦旗，同時針對改善效果適當增加獎金的數額；對于后進的部門取消獎金和錦旗的方式只是最簡單的模式，效果也不.見得有多好。如果要解決實際的問題，促進全面的提升，最重要的一點是把個人的收益和薪酬制度相掛鉤。對于主管人員，其獎金、年終獎和職位的升遷都要以6S的執(zhí)行結果作為一個重要的衡量指標，這樣一來沒有人愿意和自己過不去，同時更不愿意拒絕金錢。上上下下都重視，同時也會努力地追求結果，不進步才是奇怪的事情。例如海爾的基于SBU策略的OEC制度，海爾的考核基于三個表，“這就是充分地利用了人性”。