6S咨詢服務中心6S現場管理咨詢公司概述：文章將針對企業(yè)內部管理現狀，以汽車站（南區(qū)）為例，將6S管理服務理念運用到客運企業(yè)提升服務效率、改善服務質量、優(yōu)化服務效益中，為消費者（旅客）創(chuàng)造價值。

6S管理自檢站

汽車客運有限公司作為內最大的一家公路客運企業(yè)，在與鐵路、民航等其他運輸方式之間激烈競爭的同時，也面臨著新一輪發(fā)展機遇。如何正確地認識企業(yè)所處的內外部環(huán)境，重新審視自身，有針對性地推進企業(yè)精細化管理，提升企業(yè)核心競爭力，有效應對鐵路運輸的沖擊和同行競爭，使自身可得到持續(xù)發(fā)展和實現企業(yè)價值最大化，這是值得客運管理者認真思考和研究的課題。

本文將針對企業(yè)內部管理現狀，以汽車站（南區(qū)）為例，將6S管理服務理念運用到客運企業(yè)提升服務效率、改善服務質量、優(yōu)化服務效益中，為消費者（旅客）創(chuàng)造價值。

一、推行6S管理的背景

（一）經驗

管理人員日常工作執(zhí)行力不夠，存在推諉扯皮現象；雖有較為健全的規(guī)章制度，但員工平時執(zhí)行和遵守的自覺性不高，基層管理者和員工的成本意識不強，存在浪費現象。原因有：（1）基層管理者多數工作了幾十年，站務管理經驗豐富，但文化科技水平不高，未充分認識現有的信息技術數據對客運管理的作用，往往認為依靠以往經驗就能管好班線、車輛，處理好客流和運力的搭配關系；（2）規(guī)章制度的細化、量化不夠，可操作性不強，缺乏執(zhí)行中的檢查考核，例如服務規(guī)范中多使用“愛崗敬業(yè)”、“熱情接待，態(tài)度和藹”這樣的定性描述，定量描述較少；（3）管理人員缺乏管理力度，對一些員工未嚴格遵守規(guī)章制度的行為，往往睜只眼閉只眼，認為性質不惡劣或旅客未投訴，而放任自流；（4）長期形成的國企“大鍋飯”慣性思維，造成員工漠視企業(yè)的“跑冒滴漏”現象等。

（二）企業(yè)社會服務方面

公司對企業(yè)形象的社會宣傳不夠，缺乏營銷力度和手段；服務流程設置更多的是考慮企業(yè)管理的方便，未完全站在為民、便民的角度；員工的市場意識、危機意識、服務理念滯后。原因有：（1）客運行業(yè)帶有一些政策性“壟斷”色彩，即班線進入那個車站、投入營運車輛都必須經交通運管部門行政許可，而非市場競爭的結果，造成企業(yè)對市場營銷、宣傳的重視程度不夠，以致出現一些不常坐車的旅客不知道車站在哪、有哪些班線和發(fā)車時間，時有走錯車站情況發(fā)生；（2）服務流程和規(guī)范的設置未隨客運市場的變化、旅客需求的多樣化而梳理調整，有時出現客流高峰，車站增加售票窗口不夠及時，班次安排仍不夠合理，造成旅客排長隊買票，滯留在車站；（3）員工觀念里，旅客要坐車就得來車站，與車站、車輛的硬件設施好壞，與自身服務質量的高低無關。

二、推行6S精細化管理的意義

1.6S管理的運用對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要指導意義。企業(yè)只有將管理由粗放式向精細化轉變，滿足消費者（旅客）的需求，適應市場競爭的新形勢，才能使企業(yè)獲得更長遠的發(fā)展。

2.6S管理的運用對企業(yè)的管理創(chuàng)新具有重要指導意義。改進企業(yè)服務流程，加強企業(yè)管理制度創(chuàng)新和執(zhí)行力建設，提高內部運行效率，是企業(yè)發(fā)展強有力的內在機制的

保障。

3.“6S”管理的運用與實踐能轉變企業(yè)員工的觀念和行為，培養(yǎng)員工的精益服務意識及成本意識，是推動企業(yè)文化建設的一項有力抓手。

三、汽車站（南區(qū)）6S精細管理的運用及實際效果

汽車站（南區(qū)）隸屬于汽車客運有限公司，為國家道路運輸公路客運一級站。車站現有進站營運客車380臺，擁有班線49條，主要為至廬江、巢湖、定遠、和縣、潛山等地區(qū)，2012年全年共計發(fā)送旅客305.3萬人次，共發(fā)班次16.32萬班，實現收入1.3億元。車站現有在冊員工137人，其中中、青年職工人數占23%，具有大專及以上學歷職工人數占37%，財務、經濟類中高級專業(yè)技術資格3人。

車站作為道路運輸行業(yè)的文明創(chuàng)建“示范點”，長期以來致力于為廣大旅客提供文明、優(yōu)質的服務，其服務宗旨是“一切為了旅客”。車站設有：調度、售票、檢票、客服中心、安稽、行政六大崗位。

根據6S精細化管理的內容，其所產生的實際效果充分驗證了“精細化管理是微利時代企業(yè)管理的制勝之道”。將6S管理融入到各項具體工作中進行運用如下：

（一）“整理”

要求員工每天提前15分鐘到崗，做好上崗前的各項準備工作。對當班時所需物品等備好，與工作無關的物品存放入個人的專用柜中，確保工作臺面的整齊劃一，周邊區(qū)域環(huán)境整潔。

效果驗證：通過“整理”要求，使員工養(yǎng)成良好的工作習慣，工作臺整齊劃一，服務語言、動作的文明規(guī)范，讓旅客有一種舒心的感覺，從而對車站員工服務上的總體滿意度上升。

（二）“整頓”

對各工種崗位員工的統(tǒng)一配備的用品、工具進行編號登記，辦取領用手續(xù)，實行“人、物合一”、“管、用合一”。所有崗位員工領用的物品必須做到在規(guī)定位置存放，碼放整齊有序，標識清楚，對使用完畢的物品要及時復歸原位，以減少尋找物品所浪費的時間。

效果驗證：通過“整頓”要求，對員工工作所用的物品工具等實行嚴格管理，領用程序規(guī)范、嚴謹。員工每人都配有專用的柜具，減少了物品工具的遺失，使車站的管理成本明顯下降。

（三）“清掃”

將車站按工種崗位進行劃分“衛(wèi)生責任區(qū)”，每個責任區(qū)確定一名責任人，責任人以上有分管領導、主管領導、主要領導，實行連帶責任追究制度。專職保潔員負責全站整體的衛(wèi)生保潔，確保站容站貌符合創(chuàng)建要求。各責任區(qū)必須確保無雜物、垃圾，保持工作現場整潔干凈，設施、設備、工具、材料擦洗干凈，保持無污濁、無銹蝕、無灰塵。

效果驗證：通過“清掃”要求，有效改善了站容站貌，提升了員工隊伍的精神狀態(tài)，讓員工樹立起了愛企業(yè)如愛家的優(yōu)良觀念。

（四）“清潔”

車站的每個責任區(qū)都制定了相關的衛(wèi)生標準，并制定相關檢查評分標準，每周由車站創(chuàng)建管理部門進行檢查評分，結果作為當月績效考核的依據之一，有效形成了清潔工作的制度化，從而確保為旅客提供一個優(yōu)美、舒適的候乘車環(huán)境。

效果驗證：通過“清潔”要求，使車站的衛(wèi)生管理形成了制度化，規(guī)范化，做到責任到崗、責任到人。

（五）“素養(yǎng)”

注重加強對員工隊伍的素質教育培訓，定期組織全體員工進行職業(yè)技能和服務能力的教育培訓，邀請專家、教授開展職業(yè)道德和素養(yǎng)等專題講座。通過開展一系列圍繞提高員工隊伍整體素質的教育和培訓工作，有效形成了一支遵守紀律、業(yè)務技能和服務水平較高的穩(wěn)定型的員工隊伍。

效果驗證：通過“素養(yǎng)”要求使員工隊伍的整體素質大幅提高，促進企業(yè)生產力的快速發(fā)展，企業(yè)經營效益和員工的福利待遇也得到改善和提高。

（六）安全

貫徹“安全第一、預防為主”的安全生產方針，在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上，制訂和完善安全生產管理制度，定期開展安全生產教育活動，下達安全生產管理目標，并組織檢查、考核，做到安全監(jiān)督“六查”，“查思想、查制度、查現場、查紀律、查措施、查教育。

效果驗證：通過一系列完善、有效的安全管理方法，車站安全生產做到“零”事故，實現安全管理與生產經營的雙達標。

6S管理活動運用在客運汽車站，與交通運輸廳開展的“微笑服務，溫馨交通”活動相符合。運用6S精細管理于實際工作，強調車站、車輛的首先是地、物、人的和諧統(tǒng)一：即以旅客的眼光來看車站的服務場所，是否整潔明亮、有條有理，其次強調的是員工的素養(yǎng)，即每個員工做事用心、工作嚴謹、服務熱情，各項工作都能做的很到位。站場的美化首先是站前廣場、售票大廳、候車區(qū)域的布局與衛(wèi)生、秩序管理，站內沒有“臟亂差”等不文明現象，硬件設施齊備，軟件服務溫馨，秩序井然，給旅客提供一個良好的乘車環(huán)境。

四、全面做好6S管理的過程控制

控制是指管理者根據組織計劃預定的目標和標準，檢查工作的執(zhí)行情況，發(fā)現偏差，并糾正重要偏差的過程。

（一）人人都管事，人人管好事

具體實施6S管理的過程，就是將管理的對象逐一分解、量化為具體的數字、程序、責任，使每一項工作內容都能看得見、摸得著、說得準，使每一個問題都有專人負責。這個概念強調兩個層面的內容。其一是全員管理，“精細”表現在每個員工的日常工作中，并依靠全體員工的參與來組織、實施車站的活動，其中涉及到崗位職能的定量、復合、工作流程的標準化以及工作效果的最佳化；其二便是全過程管理，“精細”表現在車站管理的每一人、每一時、每一處、每一環(huán)節(jié)之中，都不能松懈、疏忽，應該做到人人時時，道道把關，環(huán)環(huán)緊扣，細節(jié)管理。這就要求車站對每項工作的運作要有一個流程，都含有計劃、審核、執(zhí)行和回顧的過程。

（二）“日事日畢，日清日高”

解決好員工的“做事”和“做好事”后，還要全面地對每人、每天所做的每件事進行總結和評價。“日事日畢，日清日高”是海爾首先提出的管理方法。這種理念運用到車站管理上，要求今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高才行。凡事要善始善終，都必須符合PDCA循環(huán)（“戴明環(huán)”：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動）原則，而且要螺旋發(fā)展上升。車站平日經營時間為6∶00—20∶00，員工按工作時間分成二班制。落實“日事日畢，日清日高”制度就是每班交班后，值班站長和員工個人都要對當班工作（如班次營收、規(guī)范執(zhí)行、現場管理、安全生產、旅客意見等）結果進行點評，好的方面予以肯定并在本班推廣和標準化，錯誤的做法加以糾正。小結檢查的結果進行處理并記錄日志表，能解決但未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里，超出權限的未解決問題以日志表形式向上報告，由上級在限期答復反饋的時間給出處理意見。通過這樣周而復始，循序漸進，管理人員和員工的現場管理、服務能力就會不斷提高，工作成效日漸精益。

（三）成敗關鍵在于“人”

加強對6S管理過程的監(jiān)察和考核，實施精細化管理的成敗關鍵在于“人”。而對人在執(zhí)行6S過程中的監(jiān)察和考核是對6S達到實際效果的保證。為此，需建立健全一整套員工管理手冊和考核細則，以保證6S管理能順利推行下去。

（1）變革薪酬分配，健全員工激勵機制；（2）實行績效考核，改進員工獎懲機制；（3）提高全員素質，完善員工培訓機制；（4）優(yōu)化勞動組合，建立員工流動機制。由此將車站管理工作制度化、規(guī)范化、精細化。

6S管理是一項系統(tǒng)的工程，推行過程中企業(yè)必須全員參與，運用公司的各項資源，并持之以恒，車站的6S管理工作必將有質的改變和提升。